成效管理是由外而内的管理，它以顾客心智为战场，以品牌定位来引领企业经营。传统管理注重提高活动本身的产出效率，成效管理则从定位入手，注重在顾客认知中的最终成果，提高的是企业经营品牌的绩效。特劳特先生曾就此专门提醒中国企业家，企业家须牢记，顾客心智中不存在企业，只有品牌。企业无法将整个组织装进人们头脑，只能将代表着企业产品或服务的符号装入顾客头脑，这些符号就是品牌。既然大脑是市场竞争的终极战场，企业获得成果的起点，就是先描绘出顾客心智地图，从而确定品牌要占据的位置，再设法达到它。

　　成效管理是由外而内的管理，它以顾客心智为战场，以品牌定位来引领企业经营。

　　企业所有的有形资产好比钢筋水泥，而定位却像是地皮和产权。没有地皮的钢筋水泥是没有意义的，品牌只在工商局注册也毫无成果可言，只有抢占了顾客心智中的定位资源，才是将品牌真正注册成功。

　　01 认知之战

　　企业经营要获得成果，第一步是看清现实。在市场竞争中，顾客头脑里的认知才是最重要的客观现实，其他一切都在其次。

　　认知心理学认为，人的心理和行为是受人的认知所支配的。所谓认知，是人们认识事物的心理活动，包括感知、记忆、想象、思维等一系列具体过程，简单说就是信息的加工。就其通俗意义来讲，我们常说的认知，是指一个人对周围事物的认识和看法。

　　认知是客观现实在人头脑中的反映，它未必与事实相一致。因为人受大脑接受信息的能力和时间限制，不可能拥有对某一事物的全部信息，因而所有的真理都是相对的。

　　要在竞争中获得顾客的优先选择，就要学会掌控人们的认知。企业经营的成果，归根结底就是顾客对你的认知是什么，它决定了企业的生死兴衰。

　　所以，构成商业世界的最底层逻辑，就是里斯和特劳特先生提出的认知法则：

　　市场不是产品之争，而是认知之争。

　　接受这个理念并不容易。一直以来，人们认为产品是市场竞争的根本，最好的产品终究会赢。支持这个观念的，是它背后的假设：“事实会检验一切”“真相总有大白的一天”。公司也很容易相信，自己的产品优于对手是事实，只需通过广告和销售队伍的宣传、促销，就能用事实澄清顾客头脑里的错误观念。

　　问题在于，到底什么才是事实？

　　事实就是顾客头脑里的认知。认知一旦形成，就很难改变。

　　企业经营中最大的浪费，就是企图改变人们的观念。例如，可口可乐1985年停止传统配方，代之为新可乐，这被称为“历史上最大的营销失误”，里斯先生比喻为“像介绍一个新上帝”。

　　事实上，可口可乐在推出新可乐之前，曾耗资400万美元，在美国13个城市举行了有19.1万人参加的新可乐、可口可乐和百事可乐三种饮料的对比测试。结果表明，新可乐的味道不仅好于传统可口可乐，而且较之于百事可乐，人们也更喜欢它。这让可口可乐公司非常自信，新可乐上市后市场反应一开始也似乎不错，在一个月内，70%的美国人试饮了新可乐。

　　然而，由于新可乐含有更多甜味剂，消费者表示其口味更像百事可乐了，成群的消费者组织起来抵制这一变化，面对大屏幕上新可乐的广告，嘘声四起，人们甚至高呼“把我的可乐还给我”的口号，还进行游行示威。可口可乐公司进行了紧急的市场调查，一个月前还有53%的消费者声称喜欢新可乐，可现在一半以上的人说他们不喜欢新可乐；又过了一个月，认可新可乐的人只剩下不到30%。

　　遍体鳞伤的可口可乐只好宣布重新提供传统可乐，并将它命名为“经典可口可乐”（Coca-Cola Classic），同时继续生产新配方的可乐，称为“新可乐”（New Coke）。

　　不过，新可乐几乎在市场上销声匿迹。1990年，可口可乐公司把它重新包装，以“可乐Ⅱ”的新名字推出，但仍然只占有微不足道的0.1%的市场份额，尽管它的口味最佳。

　　在顾客的认知面前，更好产品的事实显得没有任何力量。在可乐大战中，连皇冠可乐（Royal Crown）也经过多达100万次的试验，证实它的口感确实要好于经典可口可乐（57%∶43%），也好于百事可乐（53%∶47%）。然而，那又怎么样？

　　有意思的是，可乐战争还有中国版。娃哈哈在1998年6月推出了“中国人自己的可乐”——非常可乐。在此之前，宗庆后曾专门带着非常可乐、中国产的可口可乐去美国，然后买了美国本土生产的可口可乐，把三种可乐的标签都撕掉，让美国专家品尝，结果专家们分辨不出其中的不同。这令宗庆后极为兴奋。

　　然而，非常可乐上市后就在城市市场遭遇空前冷遇，只能在可口可乐、百事可乐覆盖不到的农村市场生存。虽然鼎盛期曾达到60亿元的年销售额，但随着“两乐”下乡，非常可乐的市场迅速萎缩，虽然非常可乐在研发时经过成千上万次测试，是更适合中国人的口味偏好的。

　　在市场上，并不存在所谓的真相，最重要的现实是认知。如果经营企业的精髓只用一句最重要的话来表达的话，那就是——成败取决于认知。

　　02 品牌是经营单位

　　传统管理注重提高活动本身的产出效率，成效管理则从定位入手，注重在顾客认知中的最终成果，提高的是企业经营品牌的绩效。

　　由于竞争的重心已经转移到心智，品牌成为竞争的基本单位。公司是拥有和运营品牌的组织，并不直接面对顾客，品牌才是顾客能够接触、记忆和识别的，代表某种特定的产品或服务。特劳特先生曾就此专门提醒中国企业家：“企业家须牢记，顾客心智中不存在企业，只有品牌。企业无法将整个组织装进人们头脑，只能将代表着企业产品或服务的符号装入顾客头脑，这些符号就是品牌。每个企业，无论你实际的产品经营做得多么好，如果你不能在顾客心智中建立起品牌，你所有的投入就只是成本，而无法转化为绩效。因此也可以说，品牌是企业将成本转化为绩效的转换器。”

　　显然，品牌没有进入顾客头脑，就很难有效赢得顾客选择，企业所有的资源投入和一切努力只能获得很差的绩效，这样的企业是走不长久的，就像一个植物人，尽管还有心跳、呼吸，但是大脑意识活动丧失，在社会学上与死亡个体无异。

　　品牌才是企业的绩效中心，品牌在心智层面的状态，最终决定组织的生存状态。这也决定了，有效的管理应以品牌为经营单位，而非传统管理那样一直以企业为经营单位。

　　这是成效管理对商业底层逻辑认识的一个巨大飞跃，它首次在管理学上明确了企业经营的基本单位：品牌。品牌及其在顾客心智中的定位，就是维持企业生命、实现永续经营的第一动力。

　　宝洁之所以能缔造180年的传奇，正是它的多品牌策略暗合了这一规律，如飘柔代表“柔顺”，海飞丝代表“去屑”，潘婷代表“营养头发”。这样做的好处，是不必破坏每个品牌原有的定位，而让新品牌用一种新的价值来创造新顾客、新需求或新市场。宝洁近年来业绩下滑，采取各种自救措施依然难有起色，也是因为它对此还只是蒙昧认识。

　　实际上，许多企业都因违反了管理应以品牌为经营单位的底层逻辑，造成品牌失去定位，或没有为新产品推出新品牌建立新定位，致使企业经营越来越举步维艰，更不乏有些企业管理得很好，在营销和战略上也很强大，甚至《追求卓越》《基业长青》《从优秀到卓越》等商业经典中作为标杆的顶尖企业，也仍然难逃厄运，如走向破产的柯达、通用汽车、电路城，被收购的DEC、康柏、诺基亚和摩托罗拉，以及差点遭遇覆灭的IBM和近年来一直在亏损中挣扎的索尼。

　　同样危险的是以管理创新著称的海尔。2017年3月8日，海尔在上海中心发布了其六大家电品牌全球化战略。这六大品牌除海尔外，有2016年收购的美国GE Appliances，2012年收购的新西兰斐雪派克（Fisher & Paykel），2011年收购日本三洋冰洗业务而得的AQUA品牌，还有海尔2007年推出的高端家电品牌卡萨帝，以及主打年轻人的统帅。海尔将由单一品牌全球化，走向多品牌全球协同。

　　表面上看，这是海尔战略的一个升级，标志着海尔完成了从“世界第一白电品牌”到“世界第一家电品牌集群”的布局。实际

　　上，这是海尔走向混乱的开始——因为这6个品牌不仅是大肆品牌延伸，而且相互之间产品线重叠严重，当这些品牌走到同一个市场时，海尔违背这个商业底层逻辑的情形陡然加剧了。

　　华为、中兴、联想、美的、海信、小米等也要当心，如果不能有意识地坚决向以品牌为经营单位转变，那么未来必将迎来如索尼那样衰败的命运。

　　03 抢占心智阶梯

　　既然大脑是市场竞争的终极战场，企业获得成果的起点，就是先描绘出顾客心智地图，从而确定品牌要占据的位置（定位），再设法达到它。这就是成效管理的实质。

　　那么，在顾客心智地图里，消费者的认知是怎样表现的呢？

　　要直观地理解人们对产品的认知，根据人脑的记忆规律，最好的办法是设想人脑里有一组阶梯，每个阶梯代表一个品类，而阶梯的每一层都有一个品牌，一般一个品类的阶梯不超过7层。你可以随便指定一个品类来测试，很少有人会说出7个以上的品牌。

　　企业参与竞争就是让你的品牌在心智阶梯上占有一席之地。如果消费者暂时对你还不太了解，那也要有足够理由让他在需要时迅速对你留下深刻印象，这是品牌生存的终极之道。你可以进入市场，但登不上阶梯，那么你在市场上是待不久的。

　　当然，你在阶梯上的位置越高越好。只有位于阶梯前两层的品牌，生存状态才最好。

　　问题是，如何才能摆脱其他品牌的混淆，登上选择的阶梯呢？

　　进入心智阶梯有三种基本方法：

　　（1）抢先占位。这是最有效、最重要的定位方法，具体描述请看第2章。

　　（2）关联定位。即与心智中的领导品牌绑到一块儿，成为顾客的替代选择。例如，汽车史上著名的普利茅斯（Plymouth）汽车1932年的广告“看看它们三个”（Look at All Three），看到它，人们会立即想起另外两个。这一年，整个美国汽车市场下滑43%，而普利茅斯汽车的销售却增长了19%，与雪佛兰、福特一起占有了65%的汽车市场份额。

　　（3）重新定位竞争对手。这需要攻击领导者的弱点，并顺势提出你与领导者不同的新主张（本质上是要建立一个新阶梯）。这种方法比只是从正面建立自己的差异化，效率要高出一倍。

　　注意关联定位是过渡性的策略，你要真正摆脱老大的阴影，必须制造区隔，让你的品牌拥有独特价值，能被产生相关需求的消费者优先选购，并且愿意付出相应的价钱。

　　在现实中，不少品牌没有明确的定位，也会在消费者头脑中占据一个阶梯位置。例如，你是老牌子，你是区域霸主，相对于那些不知名的品牌来说，为人们所熟悉。然而，这时品牌在阶梯上的地位并不牢靠，一旦有对手实施了正确的战略，你就会摇摇欲坠。这正是很多品牌“各领风骚三五年”“其兴也勃，其亡也忽”的根本原因所在。

　　消费者的心智阶梯是最宝贵、最稀缺的资源。消费者一旦把某个品牌牢固地定了位，你再去抢占同样的位置就是徒劳的，一个阶梯不可能被两个品牌占有。

　　一个品牌也不可能长期占有两个阶梯。因为当它骑跨多个品类、焦点分散之后，必然会削弱品牌在阶梯上的地位，如果有专家品牌发动激烈攻势，它终会被赶下台来。

　　里斯和特劳特先生说：“阶梯是一个很简单但又很有威力的类比，它有助于你处理市场营销中碰到的重大问题。在开始实行任何营销计划之前，问自己一个问题：在潜在顾客心智中我们处于阶梯的第几层？是在顶层，还是第二层？或者我们可能根本就不在阶梯上？然后，很客观地针对你在阶梯的位置确定你的营销计划。”